执行力调研报告（精选5篇）
执行力调研报告 篇1
近年来基层行普遍感到各类检查越来越多，但查出的大部分又都是老问题，即操作层面不同程度的存在屡查屡犯、屡改屡犯的现象。究其原因，关键在于制度的执行力不够。那么，什么是执行力呢？执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。在某种意义上，企业的核心竞争力在于执行力，“上面千根线，下面一根针”，再好、再多的政策、制度、目标设计，都要依靠全体干部员工“这根针”去努力、去实践，也就是靠全体干部员工的“执行力”来实现。作为基层行，如何提高执行力是关键。因此，本文就提升基层执行力进行探讨。
一、当前基层行执行力不强的原因
近年来，基层行的经营体制不断理顺，各项规章制度逐步完善，风险管理不断加强，但为什么常会出现一些会议之后，员工听听感动，想想激动，回去不动呢？仍存在对上级行的战略目标、政策、制度等难以全面落实执行的现象，暴露出执行力不强的问题。剖析其原因，主要表现在：
1、制度不够完善。制度本身有缺陷，存在前后自相矛盾，使员工无所适从，或者过于繁琐不利于执行，没有形成有效内控体系；部分制度条文不严谨、建设滞后，实际操作难以执行，使规定形同虚设。如随着金融电子化的快速发展，我行业务和办理各项业务的手段都发生了很大变化，但因管理滞后和改革中的探索需要一定过程等原因，使一些新业务还没有制定出完善的操作程序和相应的制度，存在无章可循的空档。另一方面，各类检查制度本身需要整合，重复检查的多，交叉的少，就检查而检查的多，实际工作指导的少。检查者有检查的任务，而具体指导工作且非检查的任务，这种制度本身就存在问题。
2、执行不到位。任何一个战略都是靠人来执行的，虽有好的制度作“支撑”，但执行的“人”不力仍然是一句空话。主要体现在三个层面上：第一是领导层，各级行领导的模范表率作用，是贯彻执行各项制度方法的根本保证。但有些领导层存在只是制定制度并布置到机关、中层干部，而忽视执行中的细节关注，没有运用各种管理手段去督促和指导。第二是中层干部和业务主管部门，中层干部和业务主管部门是战略执行的督办、协助层，是领导层和基层营业网点的传递桥梁和纽带，但有些干部和部门存在只是简单的充当“二传手”的现象，而忽略了督办、协助的功能，形成执行“断层”。第三是网点和员工，战略能否得以实施、是否发挥作用，要靠网点员工来体现和验证，而有些员工防范意识差，存在麻痹思想。如有些网点员工在办理业务时未严格执行人民银行和上级行的有关规定：存款实名制、大额现金管理等，往往在无意间会给犯罪分子留下可乘之机；部分信贷人员贷前调查不深入，对企业提供的财务报表真实性未作仔细分析，使贷款存在风险隐患。
3、执“法”不严。为什么许多问题是屡查屡犯呢？关健是制度失去了威慑力。每项制度都严明违反处置方法，但却未能发挥催生执行力的作用。一方面，由于对监管工作缺乏约束，对应查出而未查出问题的监管人员没有一定的约束，而使检查督促工作没有压力。另一方面，对被查出问题的责任人处理宽松、处罚不到位，违反制度的人没有受到相应的处罚，使制度起不到应有的震慑作用。而且现在处罚的也仅在最基层的操作人员、经办人员层面，而没有对相关的业务主管和监管部门进行责任追究，这种执法显然也有失公平、公正。
4、考核激励机制失灵。上级行对基层行、基层行对各营业网点的考核每年都会层层下达各项计划任务，年终进行考核。但在某些任务或指标具体实施时，缺乏有效的监督考核机制，光看重指标完成，而不注重过程，甚至存在待年底不完成又修改指标的现象，考核缺乏严肃性。
5、培训不到位。基层行没有形成一套整体的教育培训方案，在某项新业务或新产品推出时，未作详尽周密的分析，培训也只是按部就班、照本宣科，师资力量薄弱，培训能力、培训水平不高，而且对实际培训效果缺少有效的评估。
二、提升基层行执行力的几点建议
通过以上分析可知，执行力不是哪几个人的事，而是由“整个系统”来保证的。换句话来说，就是需要依靠“用正确的人、做正确的事、正确地把事做好”来保障。
1、确立明确的目标和责任分工。一是明确战略目标。基层行的总体目标就是要实现各项业务稳步、持续、有效的发展。如果决策失误了，执行力越强失误也就越大。只有目标明确了，执行力才有了前进的方向，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。二是落实责任。目标一旦确定，就要将目标量化、细化，并层层分解落实，责任到岗，落实到人，让执行者知道自己应该做什么，不应该做什么。三是相互协调，紧密配合。实施过程是一个系统，需要各个子系统相互协调，紧密配合才能达成最大的成效。这就有如新“木桶理论”，虽在修理木桶时将短板全部换成了长板，但若不考虑每块长板间的缝隙，水还是会从缝隙间慢慢流走的。单个部门、团体的努力固然重要，但如果各部门、团体间不能很好地协调配合，就像木板间出现了缝隙，必然会发挥不出系统的最大效能。因此，通过落实责任，理顺流程，加强沟通，才能箍牢各部门、各环节的缝隙，减少漏洞，达到“资源最优配置”。
2、建立科学的培训体系。增强执行力就要不断提高员工素质，提高员工素质是提高执行力的基础。作为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着基层行执行力的状况。员工执行力的高低跟员工的知识技能、对制度的认知程度及对工作的满意度等密切相关。因此，建立科学的培训体系是必不可少的。基层行可针对不同层次的员工，采取差别化培训：对于领导干部层，要着重对政策、形势分析、管理艺术、国内国际同业先进的经营理念等方面进行培训，帮助其掌握主流趋势；对中层干部，加强其对管理实务能力的培训及业务知识的学习，提高其对领导层制定的目标、决策的执行能力及经营管理水平；对于客户经理层，要着重营销学、客户心理学、投资理财、金融政策、法规的掌握以及新业务、新产品的了解和认识等等；对普通员工层，着重要了解本行现状、发展方向及业务知识，不断提高业务技能和服务水平。对于同一专业、同一岗位而具有不同素质和能力的员工，也要因人而异采取不同的培训方法。如可开展拓展式培训，针对业务运行过程中碰到的难点、疑点等问题，确定主题，组织相关人员进行经验交流、学习座谈，切实解决实际操作问题，会起到了较好的培训效果。同时，要对培训进行反馈与跟踪，又要尽量让员工参与制度的制定，提高对制度等的认同感。如培训效果检查考试，培训结果评述，培训结果运用跟踪、指导改进，反馈面谈，提出新的培训需求分析。
3、建立有效的激励约束机制。有效的激励是提高执行力的重要手段，如果把大家的积极性都调动起来了，又有什么决策会执行不下去呢？基层行应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。为进一步发挥员工的`潜能，实行岗位职责与绩酬挂钩考核；为促进有效发展，进一步完善绩效考核和评价办法。同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的培养是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。如对应查出而未查出问题的监管人员也要形成一定的约束，这样责任才能最终落实，制度才可以得到实施，战略也会成为一种具体的行动，最后管理的目标和理念就可以得到真正的实现。
4、建立健全的监督体系。目前一些单位对制度执行情况缺乏有效监督，对不执行制度者查处不力，风险管理和内部控制薄弱，全国各类金融大案、要案屡有发生，一个重要的原因就是违规、违章的成本过低。可见，健全的监督体系是提升执行力的有效保证，可从管理体系上形成对经营者的有效约束。一是加强自律监管。各业务、管理部门要严格履行自律监管，认真执行业务经营和自律监管的双重职能，抓住落实规章制度关键环节，严禁办理业务“一手清”，筑牢第一道防线。可对内部重点岗位员工实际强制休假制度，对信贷客户经理进行定期轮岗制，加强对各岗位之间业务流程的熟悉程度，并形成一定的监督制约效果；二是加强定期或不定期检查。及时组织业务主管部门履行再监督的大检查，通过检查，对发现的问题及时化解业务操作风险、及时落实整改措施，做到防患于未然。三是建立整改机制。通过查找风险隐患，强化内控制度监督执行、防范门市业务风险、规范员工行为和稳定员工思想的后续监督，建立整改机制，做到检查处理到位、责任追究到位、问题整改到位，建立依法合规经营的长效机制。
5、培育积极向上的执行文化。为了给全体员工提供一个良好的执行环境，企业自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，基层行应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。其次，重视员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事。人力资源部门要根据每个员工的特点，结合本行工作需要帮助他们进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。最后，丰富员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道。如开展一些等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。
执行力调研报告 篇2
当前医院的管理出现的众多问题中，尽管表现形式不同，成因不同，但是，实践证明一家医院管理执行力不足，已经成为医院发展，提高绩效管理的瓶颈，笔者就“医院管理年”活动中反映出来管理中某些问题来揭示医院管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决方法，供商榷。
1医院管理执行力不足的表现
一是医院管理者自我感觉与实际情况存在差距，我们许多从事医院管理的同志包括医院领导甚至医务人员，平时对自己的工作，自我感觉是比较好的，但是与实际发现的问题相比，差距比较大，如制度落实不严，医院管理偏向“人治”。
二是对医院管理研究与医疗业务研究力度上有差距，医院的管理人员大多来自业务岗位，平时在医教、研方面研究医疗业务的时间多了些，研究管理的时间少了些，即为重业务轻管理，管理工作抓得不够细，不重视纠正偏差，不注重细节。
三是对开展高科技新技术新项目与对医院基础质量管理这两方面，在重视程度上存在差距。医院领导都很重视高科技、新技术、新项目的开展，这也是必要的，但是忽视了对基础质量的管理。特别是一些“三基三严”的培训，缺乏实际效果。制度执行状态有模糊，如考核制度的落实，有的医院仅仅走过场，搞形式。
四是医务人员的沟通能力与患者期望程度有差距，普遍认为我们医务人员沟通能力较弱，不能与患者进行有效沟通，从而容易引发一些医患矛盾。医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展，服务理念老化，一定程度上缺乏以人为本，以病人为中心的服务理念。
2医院管理执行力不足的原因分析
一是管理者自身的原因。管理者决定了整个团队执行力的强弱，一个医院的管理者决定了一个医院的执行力，假如管理者责任不明确，怕承担责任，导致相互推诿扯皮，假如管理不到位，就容易产生雷声大，雨点小的现象，假如管理者走形式主义，医院的.规章制度、文件也就失去意义。
二是医院制度的原因。制度是医院一系列成文或不成文的规则，推行规章制度的目的在于期望获得最大的潜在利润，从而提高组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，导致不能有效执行，一些医院没有结合本院的实际情况，在制度的制订方面全盘照搬，生搬硬套，结果导致“水土不服”。企业管理认为，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。
三是医院执行环节的原因。患者不会理解医院内部的有关程序，只关心执行的结果，如患者在医院就诊的流程是否方便，手续是否简捷，服务是否规范等问题。如果执行过程过于繁琐或囿于条款，将严重影响执行。也就影响医院的服务质量和患者的满意度。
四是医院执行监督环节原因。监督就是追踪考核，监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。有两种情况，其一是没有监督，其二是监督的方法不对，医院管理执行往往只偏重经济效益的反馈和评价，而忽视了管理全过程剖析和监督，忽略了执行的细节到位。不能满足广大群众不同层次的医疗需求，出现使“看病难，看病贵”的现象也就不足为怪了。
3提升医院管理执行力主要措施
执行力的三个核心就是人员流程、战略流程和运行流程，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用正确的人。在此，我们主要从执行过程进行分析，即执行前、执行中、执行后执行环境几个方面进行分析研究。
3.1必须有好的管理团队医院的发展需要资金、学科、人才，更需要一个以院长为核心的高层、中层管理团队。一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行氛围，严格按程序办事，按制度办事、按客观规律办事、执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率，另一方面，增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同，存小异，同时敢于承担责任，史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，个人就得勇于承担责任”。
医院领导在管理过程中要获得好的执行力，必须以身作则，一手抓发展战略，一手抓管理执行力，领导是战略执行的最重要的主体，但并非事必躬亲，应重视下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，把物质激励与精神激励相结合，激发医院高层的事业心，激发医院中层的上进心，激发医院普通员工的事业心。
3.2必须建立完善的医院运作管理体系通过开展医院管理年活动，医院管理日趋规范，已形成一套较完善的管理营运体系。实践证明现代医院管理运行体系将推出ISO9000族标准质量管理和质量保证体系，对医院的现代化管理是十分有益的。
一是实施ISO9000族标准主要是规范各部门职责，建立文件化（记录）体系，以人制为法制，文件可指导、评价、追溯、改进各级人员的医疗服务行为，克服习惯性、随意性、经验性的传统管理方式，提高效率。
二是推行ISO9000族标准后将采取目标式管理，明确各部门质量目标，可加大管理力度，建立各级人员职责，理顺上下与部门及岗位之间的关系，规范医疗过程，减少资源浪费及不必要的成本，消除扯皮、推诿现象。
三是医院推行ISO9000族标准是全员参与过程，使医疗机构高、中层管理人员亲自参与标准的策划，编写文件运行，改进了医院的各项管理工作。
四是推动ISO9000族标准将引导医务人员建立以病人为中心的服务理念，规范和控制所有与患者和医疗服务质量有关的过程，充分掌握患者的需求，改善整体服务体系，提高竞争力，同时不断地对医务人员进行有效的培训，对不符合要求的有关规定及作业流程，可采取自我纠正和预防措施，消除不合格和潜在不合格隐患，减小风险，提高医疗质量。
五是实施ISO9000族标准不仅获得外在效益，能够证明本机构具有持续提供优质服务能力，同时能展示医院学科技术实力，提升医院的核心竞争力。
3.3营造医院执行力文化有执行力的企业一定在于通过企业文化影响企业所有员工的行为，因此，营造企业执行力文化，提高企业执行环境和氛围是十分必要的。医院文化作为医院一种经营管理理念、行为准则、经营理论和宗旨，是医院发展中不可或缺的重要组成部分，在潜移默化中发挥着无形的力量，没有文化的企业就是没有生命的企业。
执行力调研报告 篇3
一、基本情况
两年多来，全区上下本着抓发展就要抓项目，抓项目就是促发展的工作理念，紧紧围绕区委的战略部署，“优化提升二产，突出发展三产”，把相关大项目视为加快发展的重要支撑点，作为工作的着力点，坚持内外并举，强力推进招商引资战略提档升级，共批准过 00万美元的项目23个，过千万人民币的项目65个，使经济结构得到调整和优化，拉动了李沧经济的发展，改善了李沧城区的环境，为构建和谐李沧、推进现代化青岛核心区域建设步伐的加快起到了积极的推动作用。
（一）多管齐下，加大大项目引进力度。实施内外并举战略，对外“主攻韩日、扩大港台、拓展欧美”，对内“重点引进先进制造业和现代服务业”；实行了岗位目标责任，层层分解指标，构筑了“政府带动、部门联动、企业主动、社会推动”的招商引资工作格局。采用了专业招商、网上招商、以商招商、委托招商和产业招商等招商方式，广开引资渠道，各项指标名列全市前茅。
（二）多方协调，力促大项目的落地。成立了对外开放工作领导小组，加强全区对外开放工作的领导；实行了大项目领导责任制，所有大项目都安排区领导负责；落实了牵头部门，每个项目都有具体部门靠上工作；加大了督查力度，每月通报进展情况；采取了考核奖惩措施，增强了事业心和责任感。
（三）多措并举，为大项目铺路搭桥。一是出台了招商奖励政策，调整了招商结构，引进了一批高科技、低耗能、税收贡献大的二产、三产项目；二是着力破解“瓶颈”制约，努力挖掘土地资源，全力推进拆迁安置，积极沟通调整规划；三是加大旧城旧村改造和基础设施建设力度，完善各类配套设施；四是与金融、税务等部门沟通，切实解决融资难等问题。
总的看，过去两年我区大项目落地情况总体良好，特别是十大二产、三产项目除少数调整及个别未在规定时间完成外，大都进展顺利。基本实现了当年推出，当年落地，有的还当年开花结果。
从上表看出，今年的二产项目进展情况良好，但三产项目进展情况不容乐观，没有达到预期目的。到年底还有7个月的时间，在时间紧，任务重的情况下，要完成年初确定的目标任务，给人民群众一个满意的结果，必须增强危机感和紧迫感，强化时间观念和效率意识，知难而上，破解难题，加快落实步伐。
二、存在的问题
一是规划调整困难。
因规划在前而招商在后，致使有的大项目与规划不符；有的要调整用地性质；有的侵占绿地；有的容积率过高；有的建筑密度过大。而我区没有规划的审批权，需要与市业务主管部门反复沟通协调。今年的十大三产项目都要对用地性质等进行调整，人为增加了工作量，也影响项目的落地。
二是土地手续办理时间过长。
有的土地证办不下来；有的要另行签订土地补偿协议；有的要按经营性用地进行挂牌；有的要申请用地指标。在土地闸门日趋收紧的情况下，直接制约了大项目的落地。另外，在地价问题上有关双方难以达成一致意见，地块腾空难。资源分散无序，难以满足用地需求量较大的大项目。全区闲置地块、厂房总量在3000亩以上，就单个地块或厂房来看，平均规模不足2亩。这些地块、厂房星星点点，混杂于村落、居民楼院和开工运营的厂区中，整合难度大，成片开发成本高，或由于居民楼、厂区的阻隔，短期内几乎不可能成片开发。即使从精细化工园、都市工业园区来看，也仅仅是一个概念上的.园区或经过初步改造的园区雏形，离九通一平等标准化园区的要求还有较大差距。土地问题已经成为制约大项目落地的最大“瓶颈”。
三是净空限制较大。
沧口机场的净空限制在67米，而我们的大项目大多超出。几乎每个项目需要与部队进行沟通协调，耗费了大量精力，占用了大量时间。
四是拆迁进展缓慢。
补偿标准不一，相互盲目攀比。补偿协议难以达成，直接影响了大项目的落地进度。
五是信息不畅，整体合力还没有充分发挥。
一是大项目意识不够强。调研发现，项目所在地域的街道不了解，有关职能部门不清楚项目进展情况，整体关注度不高。
二是积极性需要充分调动。每年十个二产、三产经济项目是区委做出的战略决策，事关全局，一经确定都要积极参与到工作之中，但个别认为不是主要责任单位，没有纳入考核范围，说在嘴上的多，落实在行动上的少；总结时列入成绩，工作时关注程度、重视程度、参与程度却大打折扣，甚至逃避困难。特别是少数具体工作人员缺乏攻坚克难的决心和信心，遇难就退，导致一方面领导急，一方面项目单位热，而具体办事的却不急不热。
三是信息资源没有共享。就一个项目来说，跑招商的只管引进，谈地价的只谈土地价格，跑规划的只管规划的调整审批，施工的只管建设。信息不畅，沟通不够，相互不了解，投入了人力、物力和财力但工作推进的效率不高。
四是服务效率有待进一步提高。
五是审批的行政效率不高。存在大项目审批手续繁杂、办理过程缓慢、推诿扯皮等现象，对大项目的亲和力不足，方便大项目落地的绿色通道少，变通性、灵活性措施不多。
六是落地的后续服务效率不高。注重引进，而引进后服务跟不上，与项目单位的要求相距甚远。
另外，制约大项目落地威胁因素还有，一是发展中国家吸引外资竞争加剧。外商，特别是跨国公司在全球范围内选址投资，往往多次考察、考察多个国家和地区后作出投资决策。竞争力较强的巴西、印度、波兰等国家的某些优惠政策比中国还要宽松。人民币升值、利率调控、两税合一、出口退税调整等宏观经济状况和经济政策的变化，增加了外资大项目来华落户的不确定性。二是珠三角、长三角、以天津滨海新区为中心的京津唐地区成为吸引FDI的三大核心区。尽管青岛xx年实际利用外资连续两年列 5个副省级城市第一位，但增幅几乎为零，这与青岛的劳动力密集型中小项目的比重过高有关。三是市南、高科园、开发区、城阳等依托省级以上园区，逐步形成吸引外资大项目的增长极，居中的四方、李沧处于引资的凹面，吸引大项目的硬环境示弱。特别是出口导向型和效率寻求型外资大项目落户李沧的难度较大。出口导向型和效率寻求型外资更看重的是优惠政策和投资环境。目前，青岛拥有国家级工业园区7个、省级工业园区个，这些园区不仅配套齐全，投资环境好，而且在税收上比我们更优惠。仅从所得税看，我区为24%，开发区为 5%。城乡结合部的特殊区位，使李沧成为效率寻求型外国投资者考察青岛土地价格的参照系，谈判价格的向下竞争增加了我区招商的行政成本。我们引进的蒙牛乳业青岛物流配送中心项目座落在与城阳交界地段，我们的地价为32万，而城阳的仅为 6万，地价相差一半，直接对项目落地构成威胁。
三、意见和建议
（一）强化大项目意识。我区每年推出的十大二产、三产经济项目从确定到完成只有 2个月的时间。时间紧、任务重。一是要进一步统一思想认识。全区上下都要站在关乎李沧发展大局的高度充分认识大项目对产业的带动、对经济结构的调整和产业结构的优化、对经济增长方式的转变以及经济的可持续发展的重大作用，始终把推进大项目落地当作工作的重心。二是要进一步增强机遇意识和忧患意识。抓住国际第三次产业转移、建设半岛制造业基地、奥运会、缩小南北差距等难得的历史机遇，发挥土地资源较多、辖区大企业集中、商贸业发达等有利因素，克服不思进取、盲目乐观等错误思想，集中精力参与大项目落地工作，不能让已签约的大项目与我们擦肩而过。三是要进一步增强紧迫感和责任感。政府部门和基层单位等相关方面要牢固树立大项目观念、时间观念、落实观念，做到意识到位、措施到位、行动到位。坚定实施“四个十”工程的信心不动摇，上下一条心，把“在谈项目抓签约，签约项目抓落地，落地项目抓开工”的观念落实到在具体工作之中。
（二）加强组织领导，严格责任追究。一是实行一对一联系大项目制度。区级领导要领衔、牵头、协调一个大项目。二是要分解目标，落实责任。不仅要有具体承办部门、责任人，更要细化各阶段的目标、任务、完成时限。对重点项目建议成立公关小组，做到每一个项目、每一个环节，都真正有人管，有人抓，有人跑，有人督促，确保大项目不落空。三是要加强调度，跟踪督办。建立项目进展网络图，采取倒计时的办法，明确项目各阶段工作目标，分段抓落实。对于进展情况，尤其是进展缓慢、存在困难和问题比较多的项目，政府要及时召开工作调度会，分析原因，提出对策。要加强跟踪、督办，确保大项目按计划进展，真正做到殚精竭虑想项目、扑下身子抓项目，时刻把大项目落地想在心里、抓在手里、落实在行动上。四是要建立责任追究机制。对那些因工作不力，造成贻误时机，耽误项目进度的单位和个人，要追究责任，体现在年度绩效考核中，体现在干部的晋升提拔上。
（三）加强前期调研论证工作。一是要明确引进适合我区的项目。目前，到我区谈的项目很多，在引进时要注意由招商引资到招商选资的转变。把特别能增加财政收入的项目、特别能调整产业结构的项目、特别能提升李沧形象的项目、特别能减少污染、可持续发展的项目当作引进的重点。坚决把住关口，摒弃占地大、效益差的项目进入。同时，要站在“两区一心”发展战略的高度，进行合理布局，做到引进的项目既不相互冲突，又能相得益彰。要综合评价、全面考察项目投资人的情况，防止被人忽悠，减少盲目性，特别要杜绝“跑马圈地”问题的出现。二是要进行科学论证。三产大项目都设在人流密集区。我们要充分调研论证，提供合适的地段，发挥存量土地作用，量力而行，循序渐进，把确有把握、条件成熟的项目列入工作计划之中。要对成功落地的大项目进行分析，从中借鉴经验。对不符合规划和用地要求的项目，要慎重考虑，严格把关，避免用地性质变更或多次调整规划造成项目在落地过程搁浅或者拖延时间。
（四）大项目推进要突出重点。调研发现，二产项目落地形势好于三产。当前一段时间的大部分精力应当投入到三产大项目中。一是要抓住三产重点项目。对发展前景光明、税收贡献突出、影响力大，各方面比较成熟的要侧重推进，攻坚破难，取得突破，树立起形象，让老百姓看到希望，让有关方面树立信心。二是要抓住影响项目落地的“瓶颈”因素，针对土地、规划、拆迁等方面的问题，集中力量，各个击破。建议抽调土地、规划、拆迁、街道等部门的高素质人才充实到具体项目组之中，最大限度发挥他们的作用，以科学的态度，灵活的措施，高效的作风，集中领导，集中精力，集中财力，全面完成大项目的落地。三是要有所为，有所不为。对无望完成的项目，要坚决舍弃，将人、财、物力等优势资源集中起来向能够按时落地的大项目倾斜。
（五）将大项目落地情况关注到底。从调研的情况看，当年列入大项目没有完成的不再结转下年度。这些大项目由于关注度下降，推进更加缓慢，甚至不了了之。另外，受土地、规划、拆迁、净空、资金等方面的制约，适合的大项目引进更难，落地亦难。鉴于这些情况的存在，对那些需要两年甚至更长时间才能完成的项目，建议结转到下一年度，继续列入“四个十”工程，全力关注，抓好推进。
（六）加强沟通配合，全方位做好服务工作。一是要扩大项目公关小组参与面。大项目一经签约，发改、外经、规划、土地、城建、街道等应自始至终参与，从立项审批到选址建设全程一包到底。二是要确定各阶段主要负责部门。在签约前，以外经、发改为主；在办理手续阶段以土地、规划为主；在拆迁阶段以街道办事处为主；在建设阶段以建设、城管为主，其它部门全力配合，提供全程的零距离“星级服务”，而不能相互割断。三是要实现信息资源共享。要定期调度，互通有无，相互协助做工作，避免各自为战，信息闭塞的问题。
执行力调研报告 篇4
学习了余世维教授的《赢在执行》一书，我的心灵受到很大的震撼，在管理思路上有种豁然开朗的感觉，确实受益匪浅，结合我们农电企业的现状，我也思考了很多。执行力低下是部分企业管理中最大的黑洞。工作部署不落实等于零，落实不力、执行不力往往事倍功半，枉费心血，也属徒劳。农电企业怎样在深化体制改革的新形势下做出更大的业绩，首当其冲要探讨和研究的是企业的执行力。因为到位的执行力是助推器，它能推动企业快速地发展壮大。
随着市场竞争的日益激烈，如何使企业的指令能传达到企业组织的每一个神经末梢而不衰减，让企业永葆活力，愈来愈成为企业关注的焦点。作为极具行业优势的电力企业如何适应改革发展的需要，增强抵御风险的能力，确保企业健康、稳定、持续发展，已成为摆在我们面前的现实问题。
执行力建设，是一项综合性、系统性工程。它需要全系统各级、各部门在工作中抓紧、抓严、抓细。只有不断提高执行力，才能使企业的各项大政方针和决策措施得到有效的贯彻落实。
一、当前执行力建设中存在的问题
1、思想认识上重视不够。认识上存在一定差距，某些地区县级供电企业的综合实力较差，人员素质参差不齐，对执行力建设的含义、要求及它在企业改革发展中的重要地位和作用缺乏全面的理解和正确的认识。
2、贯彻执行力简单盲目。把简单重复上级文件和讲话精神看作是贯彻执行，只讲执行的形式，不讲执行的结果，根本达不到贯彻落实的目的。或者脱离本地、本单位的实际情况，教条式的执行。
3、执行力未从一而终。执行力建设没有有效地渗透到管理工作中，对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾；有布置没检查，或有检查无结论。决策不够审慎严谨。常常对决策未经过充分的调研和论证就出台，导致在具体执行过程中因缺乏可行性而无法执行，降低了决策者的权威性，给执行力建设造成了消极影响。
4、通力合作精神不强。机关各部门在各项管理工作中未能有效发挥承上启下的桥梁作用，沟通协调不够，创造性解决问题的能力不强，针对性和有效性不足，影响了企业决策的具体执行。
5、执行文化氛围缺失。企业尚未形成自己的执行力文化，缺乏执行文化环境和舆论氛围。
二、强化执行力建设的途径
1、领导干部是加强执行力建设的关键。执行力的建设，关键在领导班子和领导干部。领导班子和领导干部既是上级方针政策的执行者，又是本级各项决策、任务的制定者，是整个执行活动的组织者和督促者，其执行情况如何，落实的效果怎么样，关键就看领导班子和领导干部抓执行的力度和决心。要提高企业的执行力，领导班子和领导干部一要全面准确地理解和掌握上级的方针政策和决策、决定的精神实质，吃透上情，同时结合本企业的实际，创造性的贯彻执行；二要坚持民主决策、科学决策，以保证决策的正确性，避免因决策失误或不慎而难以执行；三要建立执行过程中的检查督促机制，确保每项工作都能做到有布置、有检查、有督促。领导班子和领导干部必须按照“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的要求，不断提高决策能力、管理能力、协调能力和执行能力，只有这样才能确保企业的各项方针政策和决策措施的顺利贯彻执行。
2、员工队伍是加强执行力建设的主体。人是执行力的决定因素，企业的发展目标最终必须通过员工的执行能力来实现。执行力是员工素质的综合反映，员工综合素质的高低决定了执行力的强弱。加强执行力建设，就必须加强员工队伍建设，建立一支高素质的员工队伍，企业的发展才能充满希望。因此，必须把教育和培训工作作为企业工作的重要内容来抓，坚持从实际出发的`原则，立足当前，考虑长远，有计划、分层次的搞好教育培训工作，建立科学、长效的培训体系。通过坚持不懈的教育培训，使员工提高政治素质和业务能力的同时，不断增强纪律观念和责任意识，培养敬业、负责、服从、诚实的精神，不断提高执行企业决策、决定的自觉性和主动性。
3、作风建设是加强执行力建设的根本。作风的转变决定着执行的效果。加强执行力建设，首要的是领导干部和机关各部门必须切实转变工作作风；要提倡言行一致、表里如一、令行禁止、雷厉风行，反对搞上有政策、下有对策、口是心非、阳奉阴违的不良行为；要提倡实事求是，一切从实际出发，创造性地贯彻落实上级的方针、政策，反对一切形式的主观主义、官僚主义、形式主义和照搬照抄的教条主义；要提倡领导成员和机关干部深入基层、深入员工、深入用户了解情况，调查研究，抓检查督促，抓工作落实，要坚决纠正蹲在机关多、深入基层少，会议布置多、检查督促少，一般号召多、具体指导少的不良倾向。要提倡说实话、办实事、求实效、创实绩，反对弄虚作假、欺上瞒下，做表面文章。机关各部门既是企业领导的参谋助手，又是企业决策的具体执行者。机关各部门工作质量的好坏，直接影响着企业各项任务、决策的执行。因此，提高执行力，机关必须按照“完善、规范、巩固、提高”的总体要求，以转变作风为重点，以制度建设为核心，理顺工作关系，规范岗位标准，加强内部检查和考核，切实做到用制度管事、用制度管人，凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，切实改变机关作风和机关形象，努力营造一种积极向上、开拓创新的精神风貌，建设一个制度健全、管理规范、运行流畅、工作高效的管理机关。
4、企业文化是加强执行力建设的保证。加强执行力文化建设，还必须努力营造、形成、培育核心内容为“忠诚、敬业、责任、服从”的执行力文化。要采取多种生动活泼的形式，教育员工树立正确的人生观、价值观，把实现自身价值与实现企业目标结合起来。要完善职代会和企务公开制度，切实加强企业民主管理，关心员工，努力为员工办实事、办好事，让员工的个人利益与企业利益融于一体。要使员工树立高度的责任意识和形象意识，用心谋发展，用心对待每一项工作，用心做好每一件事情，营造一个良好的文化氛围。
执行力调研报告 篇5
一、基本信息
两年来，全区围绕区委“优化升级二次生产，突出发展三次生产”的战略部署，把相关大型项目作为加快发展的重要支撑点，作为工作重点，坚持内外并举，大力推进招商引资战略的推进和升级。共批准23个项目，价值万美元，65个项目超过1000万元人民币。经济结构得到调整和优化，刺激了李沧经济发展，改善了李沧城市环境，对促进和谐李沧建设、加快现代青岛核心区建设发挥了积极作用。
(一)多管齐下，加大大型项目的引进力度。实行内外兼修的战略，“以韩日为主，拓展港台，拓展欧美”，“重点引进先进制造业和现代服务业”；落实岗位目标责任，层层分解指标，构建“政府主导、部门联动、企业主动、社会推动”的招商引资工作格局。我们采取了专业投资、网上投资、商业投资、委托投资、产业投资等方式。，并开辟了投资渠道，各项指标均居全市前列。
(二)多方协调，推动大型项目落地。成立对外开放领导小组，加强对全区对外开放工作的领导；大项目实行领导负责制，所有大项目由区领导安排；牵头部门已经落实，每个项目都有具体的工作部门；加强监督，每月汇报进度；采取了考核奖惩措施，增强了敬业精神和责任感。
(3)多管齐下，为大项目铺路。一是出台投资激励政策，调整投资结构，引进一批技术含量高、能耗低、税收贡献大的二、三级生产项目；二是着力破解“瓶颈”约束，努力挖掘土地资源，全面推进拆迁安置，积极沟通调整计划；三是加大旧城改造和村庄基础设施建设，完善各种配套设施；第四，与财税部门沟通，有效解决融资问题。
总的来说，近两年我区大型项目落地情况总体不错，尤其是前十的二三级项目，除了少数调整和部分未在规定时间内完成外，进展顺利。基本上是当年推出的，当年落地的，也有当年开花的。
从上表可以看出，今年二产项目进展不错，但三产项目进展并不乐观，没有达到预期目的。年底了，还有七个月。在时间紧、任务重的情况下，要完成年初确定的目标任务，给人民一个满意的结果，必须增强危机感和紧迫感，增强时间意识和效率意识，克服困难，加快实施步伐。
二、存在的问题
第一，规划调整难。
有些大项目与计划不符，是因为计划超前，投资滞后；有的需要调整土地使用性质；有些侵占绿地；有些容积率太高；有些建筑太密集了。但我区没有规划审批权限，需要反复与市主管部门沟通协调。今年十大三产项目要调整用地性质，人为增加工作量，影响项目落地。
二是土地手续耗时过长。
有的土地证做不到；有的还要另行签订土地补偿协议；有的要按经营性用地上市；有的还要申请土地使用指标。随着陆门收紧，大型项目落地直接受限。另外，有关双方在地价问题上很难达成一致，也很难腾退土地。资源分散无序，难以满足对土地需求量大的大型项目。全区闲置地块和作坊总量3000亩以上，单个地块或作坊平均规模不足2亩。这些地块和工厂分散在已经开始运营的村庄、住宅楼和工厂。整合难度大，开发成本高，或者由于住宅楼和工厂的阻碍，短时间内几乎不可能开发出来。即使从精细化工园区和城市工业园区的角度来看，也只是一个概念性的园区或初步改造后的园区雏形，与九通一级标准化园区的要求还有很大差距。土地问题已经成为制约大型项目落地的最大“瓶颈”。
第三，限界大。
沧口机场限界67米，但我们大部分重大项目都超过了。几乎每个项目都需要和部队沟通协调，耗费大量精力，占用大量时间。
第四，拆迁进度慢。
赔偿标准不一样，盲目攀比。补偿协议难以达成，直接影响大型项目落地进度。
第五，信息不通畅，整体协同性没有得到充分发挥。
第一，大项目意识不够强。发现项目区街道不明，相关职能部门对项目进展不清楚，整体关注度不高。
第二，需要充分调动积极性。每年十个二三级经济项目都是区委做的战略决策，事关全局。一旦确定，就要积极参与工作，但有人认为自己不是主要责任单位，没有纳入考核范围，说的多，做的少；成绩列入总结，但对工作的关注度、关注度、参与度大大降低，甚至避重就轻。特别是少数具体工作人员缺乏战胜困难的决心和信心，阵亡就撤退，导致一方面领导急，一方面项目单位热，但具体工作不急不热。
第三，信息资源不共享。就一个项目来说，跑招商的只谈引进，谈地价的只谈地价，跑规划的只谈规划的调整和审批，跑施工的只谈施工。信息差，缺乏沟通，缺乏相互了解，投入人力、物力、财力，但工作推进效率不高。
第四，服务效率有待进一步提高。
第五，审批的行政效率不高。有很多现象，比如审批程序复杂，办理过程缓慢，推诿扯皮等。，对大项目的亲和力不足，促进大项目落地的绿色通道少，灵活性和弹性措施少。
第六，后续服务效率不高。注重引进，但引进后服务跟不上，与项目单位要求相差甚远。
此外，还有其他威胁因素制约着大型项目的落地。首先，发展中国家吸引外国投资的竞争加剧。外国投资者，尤其是跨国公司，经常在多次访问许多国家和地区后做出投资决定。巴西、印度、波兰等竞争力强的国家的一些优惠政策比中国宽松。人民币升值、利率调控、两税融合、出口退税调整等宏观经济条件和经济政策的变化，增加了大型外商投资项目在华落户的不确定性。二是以天津滨海新区为中心的珠三角、长三角、京津唐地区成为吸引FDI的三大核心区域。
三、市南、高新区、开发区、城阳等。依托省级以上园区，逐渐形成了吸引大型外资项目的增长极，中间的四方和李沧处于吸引外资的凹侧，在吸引大型项目的硬环境中表现疲软。特别是外向型、效益型的外商投资项目，很难落户李沧。外向型和追求效率的外资更注重优惠政策和投资环境。目前，青岛有7个国家级工业园区和20个省级工业园区，不仅配套设施齐全，投资环境良好，而且税收也比我们更加优惠。单从所得税来说，我们区是24%，开发区是5%。城乡结合部的特殊位置使李沧成为追求效率的外商考察青岛地价的参照系，谈判价格的向下竞争增加了我区招商引资的行政成本。我们引进的蒙牛乳业青岛物流配送中心项目位于城阳交界处。我们的地价是32万，而城阳的地价只有6万。地价差一半，直接威胁项目落地。
三.意见和建议
(一)强化大型项目意识。我们地区每年推出的二三产十大经济项目，只需要两个月就能完成。时间紧，任务重。第一，要进一步统一思想认识。全区要站在李沧发展大局的高度，充分认识大型项目在带动产业、调整优化经济结构、转变经济增长方式和经济可持续发展中的重要作用，始终把促进大型项目落地作为工作重点。第二，要进一步增强机遇意识和忧患意识。
抓住第三次国际产业转移、半岛制造业基地建设、奥运会、缩小南北差距等难得的历史机遇，充分发挥土地资源丰富、大企业集中在辖区、商贸产业发达等有利因素，克服冒险、盲目乐观等错误观念，集中力量参与大项目落地，不让签约的大项目从我们身边擦肩而过。第三，要进一步增强紧迫感和责任感。政府部门、基层单位等相关方要牢固树立大项目、大时间、大落实的理念，做到意识到位、措施到位、行动到位。坚定实施“四个十”工程的信心坚定不移，“谈项目就签合同，落地就承包，落地就开工”的理念落实到具体工作中。
(二)加强组织领导，严格责任追究。第一，大型项目实行一对一联系制度。地区领导要领导，带领，协调一个大项目。第二，要分解目标，落实责任。不仅要有具体的承担部门和责任人，还要细化每个阶段的目标、任务和完成时限。建议重点项目成立公关团队，确保每个项目，每个环节真的有人管理，有人抓，有人跑，有人督促，确保大项目不失败。第三，要加强调度、跟踪和监督。建立项目进度网络图，采用倒计时法，明确项目各阶段的工作目标，分段实施。对于进度，特别是进度缓慢、困难和问题较多的项目，政府应及时召开工作调度会，分析原因，提出对策。要加强跟踪监督，确保大项目按计划进行，要真正做到全力以赴的去思考项目，要跳下来抓住项目，要时刻把大项目记在心里，记在手上，记在行动上。第四，要建立问责机制。对于那些因工作不力而耽误机会和项目进度的单位和个人，要追究其责任，这体现在年度绩效考核和干部晋升上。
(三)加强前期研究和论证工作。首先，我们一定要引进适合我们地区的项目。目前，我们地区有许多项目需要讨论，所以我们应该注意从吸引投资到选择投资的转变。特别是能够增加财政收入、调整产业结构、提升李沧形象、减少污染和可持续发展的项目被视为引进重点。坚决守住大门，放弃占地大、效益差的项目进入。同时要站在“两区一心”发展战略的高度，合理布局，使引进项目既能相互冲突，又能相互补充。要全面评估和全面考察项目投资人情况，防止上当受骗，减少盲目性，特别是杜绝“押马”问题。第二，要进行科学论证。第三产业重大项目位于人口密集地区。要充分调查论证，提供合适的地段，充分发挥存量土地的作用，量力而行，循序渐进，将某些条件成熟的项目纳入工作计划。有必要对成功的项目进行分析和借鉴。对不符合规划和用地要求的项目，要慎重考虑，严格控制，避免因用地性质变化或规划反复调整导致项目在落地过程中搁浅或延误。
(4)重点应放在大型项目的推广上。发现二级生产项目的落地情况好于三级生产项目。目前，一段时间的大部分精力都应该放在三大工程上。第一，要抓住第三产业的重点项目。发展前景广阔，对税收贡献突出，影响巨大。各方面都比较成熟的，要着眼于前进，攻坚，突破，树立形象，让老百姓看到希望，让有关方面树立信心。二是要抓住影响项目落地的“瓶颈”因素，重点解决土地、规划、拆迁等问题。建议将土地、规划、拆迁、街道等部门的高素质人才调至具体项目组，充分发挥其作用。有了科学的态度，灵活的措施，高效的作风，集中的领导，集中的精力和财力，大项目才能全面完成。第三，要有所作为，不作为。对于没有完成希望的项目，要坚决放弃，集中人力、财力、物力等优势资源，偏向能按时落地的大项目。
(5)狠抓大项目落地。据调查，当年列出的未完成项目不会结转下年。由于关注度下降，这些大型项目被推进得更慢，甚至消失了。此外，由于土地、规划、拆迁、清拆、资金等方面的限制，引进合适的大型项目难度较大，土地也比较困难。针对这些情况，建议将那些需要两年甚至更长时间才能完成的项目结转到下一年，继续列入“四个十”项目，给予充分重视，做好推广工作。
(六)加强沟通合作，做好各方面服务。第一，要扩大项目公关团队的参与。大型项目一旦签约，发展改革、涉外经济、规划、土地、城建、街道等。应自始至终参与，从项目批准到选址。二是确定每个阶段的主要责任部门。签约前，重点关注对外经济和发展改革；在手续上，土地和规划是主要任务。在拆迁阶段，以街道办事处为主；建设阶段以建设和城管为主，其他部门全力配合，全程提供零距离“星级服务”，不可割裂。第三，要共享信息资源。需要定期做调度，交流需求，互相帮助做工作，避免因为自己的战斗而造成信息闭塞的问题。
执行力研究报告二
在目前医院管理的诸多问题中，虽然表现形式不同，原因也不同，但实践证明，医院管理中执行力的缺失已经成为医院发展和绩效管理提高的瓶颈。摘要:笔者根据“医院管理年”活动中反映的一些问题，揭示了医院管理中执行力不足的表现及原因，并提出了相应的解决办法供探讨。
1医院管理绩效执行力不足
第一，医院管理者的自我认知与实际情况存在差距。我们很多从事医院管理的同志，包括医院领导，甚至医务人员，平时对自己的工作感觉比较好，但与实际发现的问题相比，差距比较大，比如制度执行不严，医院管理趋于“人治”。
第二，医院管理研究和医疗业务研究有差距。大多数医院经理来自商业岗位。通常他们在医学教学和科研中花更多的时间学习医学业务，而学习管理的时间较少，即重业务轻管理，不注重纠正偏差和细节。
第三，高新技术和新项目的'开发与医院基本质量管理的重视程度存在差距。医院领导非常重视高新技术、新技术、新项目的开发，这也是必要的，但忽视了基础质量的管理。特别是一些“三基三严”培训缺乏实效。制度的执行状态比较模糊，比如考核制度的执行，有的医院只是走过场，搞形式。
第四，医护人员的沟通能力和患者的期望有差距。一般认为我们医务人员的沟通能力较弱，无法与患者有效沟通，容易导致一些医患冲突。医务人员在服务理念上跟不上社会经济的发展，服务理念老化。在一定程度上，他们缺乏以人为本、以病人为中心的服务理念。
2医院管理执行力不足的原因分析
一个是经理自己的原因。管理者决定整个团队执行力的强弱，一个医院管理者决定一个医院的执行力。管理者职责不清，就怕承担责任，导致相互推诿扯皮。如果管理不到位，很容易产生雷声大雨点小的现象。如果管理者采取形式主义，医院的规章制度和文件就失去了意义。
第二，医院体制的原因。制度是医院一系列成文或不成文的规定。实施规章制度的目的是期望获得最大的潜在利润，从而提高组织协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些不合理，导致执行不力。有的医院不结合自己医院的实际情况，完全照搬制度，机械照搬，造成“水土不服”。企业管理层认为，制度的实施不是关键，关键是制度的制定要综合考虑。
三、医院执行的原因。患者不了解医院的内部流程，只关心执行结果，比如患者到医院就诊的流程是否方便，流程是否简单，服务是否规范。如果实施过程过于繁琐或者受到条款限制，会严重影响实施。也影响医院服务质量和患者满意度。
第四，医院监管的原因。监督是跟踪评估，监督是执行的灵魂。善于执行的人都会关注监督机构的制度、计划和执行。有两种情况，一是没有监督，二是监督的方法不对。医院管理实施往往侧重于经济效益的反馈和评价，而忽视了对整个管理过程的分析和监督，忽视了实施细节的到位。各级群众的医疗需求得不到满足也就不足为奇了，看病难看病贵。
3提高医院管理执行力的主要措施
执行力的三个核心是人员流动、战略过程和运营过程。战略是做对的事，运营是做对的事，人员是用对的人。这里主要分析执行过程，即执行前、执行中、执行后的执行环境。
3.1必须有一个好的管理团队。医院的发展需要资金、学科、人才，也需要以院长为核心的高层次、中层管理团队。一方面要努力营造团结协作的良好整体执行氛围，严格按照程序、制度、客观规律办事，执行程序的人要对“事”负责，淡化个人作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率。另一方面要增强大局意识，在全院上下象棋，克服部门本位主义。当不和谐发生时，他们应该求同存异，同时敢于承担责任
为了在管理过程中获得良好的执行力，医院领导必须以身作则，注重发展战略和管理执行力。领导是战略实施最重要的主体，但不是动手。要注重下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，物质激励与精神激励相结合，激发医院高、中、普通员工的敬业精神。
3.2建立完善的医院经营管理体系是必要的。通过开展医院管理年活动，医院管理日趋规范，形成了相对完善的管理运行体系。实践证明，现代医院管理和运营体系将引入ISO9000家庭标准质量管理和质量保证体系，这对医院的现代化管理是非常有益的。
第一，ISO9000标准的实施主要是规范各部门的职责，建立文件(记录)制度，以人为本的法律制度。文件可以指导、评估、跟踪和改进各级人员的医疗服务行为，克服习惯性、随意性和经验性的传统管理方法，提高效率。
第二，ISO9000标准实施后，我们将采取目标管理，明确各部门的质量目标，加强管理，确立各级人员的职责，理顺部门与岗位的关系，规范医疗流程，减少资源浪费和不必要的成本，消除扯皮和推诿现象。
第三，ISO9000标准在医院的实施是一个充分参与的过程，使医疗机构的中高级管理人员亲自参与标准的策划、编写文件和运行，提高了医院的管理水平。
第四，推广ISO9000标准将引导医务人员树立以患者为中心的服务理念，规范和控制与患者和医疗服务质量相关的所有流程，充分把握患者需求，完善整体服务体系，增强竞争力。同时，将继续对医务人员进行有效培训，对不符合要求的相关规定和操作规程可采取自我纠正和预防措施，消除不合格和潜在不合格隐患，降低风险，提高医疗质量。
第五，ISO9000家庭标准的实施不仅可以获得外部效益，还可以证明机构有能力持续提供优质服务，同时可以展示医院的技术实力，提升医院的核心竞争力。
3.3建立医院执行文化执行型企业必须通过企业文化影响所有员工的行为。因此，有必要构建企业执行文化，改善企业执行的环境和氛围。医院文化作为医院的管理理念、行为准则、管理理论和宗旨，是医院发展不可或缺的重要组成部分，在潜移默化的影响中起着无形的作用。没有文化的企业，就是没有生命的企业。