人力资源调研报告2024 篇1
为加快苏南现代化示范区建设，及时、准确掌握区内企业未来三年人力资源需求情况，20xx年6月1日至6月15日，新区在全区范围内开展了规模和新建企业人力资源状况调查，调查内容主要是未来三年企业的人力资源需求情况。本次调查共发放调查表206份，回收162份，其中有效样本151份。
一、企业人力资源基本情况
在本次调查中，151家调查企业现有员工27849人，总数偏小，主要是一方面由于样本覆盖的原因，另一方面，由于51%调查企业是刚起步新兴产业企业，多数企业尚处在筹建或新建期，员工人数还在扩招中。
(一)行业分布
151家调查企业中，装备制造业企业员工数9071人，占比33%;绿色化工企业员工数5004人，占比18%;新能源企业员工数3659人，占比13%;新材料企业员工数1291人，占比7%，这与新区产业发展格局基本吻合。
(二)年龄结构
151家调查企业中，员工年龄30岁以下的10025人，占总人数的36%，31-40岁的11436人，占总人数的41%，41-50岁的4734人，占总人数的17%，51岁以上的1654人，占总人数的6%，现有人员的年轻化是新区企业转型升级过程中发展的必然趋势。
(三)学历层次
151家调查企业中，具有硕士以上学历人数只占人员总量的2%;本科学历有4144人，占人员总量的15.0%;专科生有7869人，占人员总量的28%;中专生9937万人，占36%。
(四)员工来源
151家调查企业中，镇江市区人口13311人，占企业现有员工48%，主要集中在丁卯片区企业和退二进三搬迁企业，如大东纸业市区人口达到90%以上。大港本地人口8384人，占企业现有人员30%，主要集中在原有大港的民营企业中，如东方电业科技股份有限公司大港本地人口达到86%;丹阳、扬中人口1949人，占企业现有人员7%，主要集中在丹阳、扬中的搬迁企业中，如江苏正丹化学有限公司丹阳人口达到90%;而其它外来人口4205人，只占现有员工的15%，主要集中在外省市搬迁企业，如东泰精细化工有限责任公司外省市人员占比达到75%以上。
(五)企业性质
151家调查企业中，民营企业现有员工12532人，占比45%;外商企业现有员工8076人，占比29%;港澳台企业现有员工2228人，占8%;而国有性质企业现有员工5012人，只占18%，民营企业的和谐务工环境日益完善，吸引了越来越多的人员就业。 (六)员工住宿
151家调查企业中，65家企业提供员工住宿，占比43%;66家企业暂无法提供住宿需要员工自行解决，占比44%;20家企业提供班车接送员工，占比13%。
二、未来三年人力资源需求分析
调查显示，未来三年区内企业人力资源需求总体呈现出数量大、质量高、专业化强的特点。有73.3%的被调查企业具有明确的人力资源引进规划。从抽样调查结果来看，其中9%为高层次才，15%为高校毕业生，30%为技术工人，46%为一线员工。预计需求量比较大的岗位工种有普工、焊工、电工、车工、叉车工和设备维修工等。
(一)专业技术人才需求比重加大。未来3年企业对专业技术人员的需求为3580人，占需求总量的54.3%，与现有人才情况相比，提高了将近30%。有一半以上的岗位要求本科及以上学历，比现有状况提升了21%。其中硕士以上学历的需求达到832人，是现有的5.8倍，本科生的需求达到2922人，是现有状况的2.3倍。
(二)制造业仍是一线人员需求的重点领域。151调查企业中，未来3年制造业人力资源需求7547人，占需求总数的 59.9%，其中普通一线员工需求5569人，比现有状况提高了45%。
(三)新兴产业人力资源需求成为新的热点。未来3年新能源、新材料等新兴产业人员需求6655人，占需求总数的52.8%，与现有人员情况相比提高了80%。有48.5%以上岗位需求是普通人员，比现有状况提升了61%。
(四)非公有制企业人力资源需求旺盛。未来3年非公有制企业对人才的需求最为迫切，人员需求数9636人，占到了需求总数的79.3%，45%是对技能型人才的需求。
(五)人员需求年龄趋于年轻化。151家调查企业中，20-30岁人员需求6006人，占需求总数的49.42%，其中有4130人需求分布在新能源、新材料、航空制造等新兴产业中，占60%以上。30-45岁以上需求5028人，其中有3156人需求分布在化工、造纸等传统产业中，占55.1%。
三、调查分析结论
根据企业人力资源现状和未来三年人才需求的调查，得出如下结论：
(一)企业对人力资源需求稳步增长。随着新区投资环境的改善，招商引资力度的加大，企业数量越来越多，对人力资源的需求日益增长。调查显示未来三年区内企业需求人员12593人，总体增长45.2%。其中：需求专业技术人员3580人，增长30%。专业技术人员中的制造业企业需求1053人，增长35%;新能源企业需求1001人，增长33%;新材料企业需求862人，增长31%;其他行业企业需求664人，增长28%。
(二)人才队伍的素质和结构不合理。企业人力资源素质方面不合理主要表现在高，精、尖技术人才和复合型人才紧缺，如战略规划、技术负责人、高级企业经营管理人员、高技能人才等;结构方面不合理主要表现在缺少经营、金融、法律、外贸、营销等方面的人才。主要原因是企业经营战略不明晰;薪酬不具竞争优势、工作氛围欠佳，不能为相关人才提供施展才华的平台，难以留住人才。
(三)人力资源需求方式发生转变。企业对人力资源的需求逐步由管理型向技术型转变。企业对管理人员与专业技术人员的需求正在逐步发生着变化，由管理型占主导，向管理与技术并重，并快速向技术型为主过渡。调查显示：企业目前现有专业技术人员占比低于管理人员6个百分点，但未来几年企业对专业技术人员需求比管理人员高5.5个百分点，提高了11.5个百分点。同时，企业对管理人员的需求，也体现出了以技术型为主，要求55.6%的管理人员具备高级、中级职称，说明企业对管理、技术复合型人才和专业技术人才的需求具有大幅度增长的趋势。
(四)企业对人才的需求向高层次发展。企业经济结构调整和产业结构变化，带来人才结构变化。调查显示，企业在人才需求数量增长的同时，又明显地体现出由数量增长型向质量提高型转变的特点，对职称和学历的层次要求越来越高。同时也反映出，当前企业存在着产业结构与人才结构的错位问题，人才结构还不能很好地适应产业结构调整的要求。对高层次人才需求增长迅速，说明企业越来越注重人才的专业素质、技术素质和文化素质，这既是企业增强核心竞争力的现实需要，也是促进人才结构不断调整和优化提升的需要。
(五)企业人力资源开发引进难流失快。虽然近年来我区企业数量倍增，但是受地区经济发展水平的限制，目前我区内大部分企业仍为中小型企业。知名度和实力都不占优势，在企业人力资源开发过程中，面临着引进难与流失快的困境。不少企业反映，许多关键技术岗位、管理岗位人才、特殊工种的高级技工以及一些先进设备的维护人员，大都要从外地引进，难度非常大，而花费心血培养出来的人才，也时常面临被挖走的风险。
四、滞约企业人力资源开发的因素
(一)企业对人力资源开发重视不高。区内大部分企业对人力资源的开发均未列入工作考核范围，缺乏对人力资源开发的整体规划，在人力资源的引进和教育培训、人才的管理和成长平台搭建、人才的人文关怀和薪酬体系的构建以及企业文化建设等方面，处于空白状态，如在培训方面，未将之作为提升业绩的基础，培训机制空白。部分企业缺乏人才储备与培养意识，没有把目光放远，引进高层次、高技术管理方面人才，也没有对现有人才进行挖掘和培养。
(二)企业对职业技能培训认识不足。由于企业规模小，培训场所、培训时间和培训经费难以保证，培训内容多以企业的应急需求为主。为了避免培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。部分用人单位为减少人员成本，仍继续招聘无职业资格证书人员就业上岗。这种重一般使用，轻挖掘、培养人才，专业人才依靠外部引进的人力计划，不仅增加了企业的成本，又打击了原有人才的积极性，也是造成中小企业人才流动频繁的重要原因之一。
(三)人力资源服务机构发展滞后。人力资源服务机构在才资源合理配置中发挥着越来越重要的作用。新区人力资源服务机构发展滞后，具体表现在：一是公共人力资源服务机构人员配置不足，人员业务技能水平不高。二是民营人力资源中介机构层次不高。目前新区民营人力资源中介机构数量相对太少，服务形式不能充分满足需求，现有的公开登记的机构中既缺少私营的猎头公司，也缺少中外合资性质的人力资源中介组织。就服务形式而言，最多的是提供人才信息，提供档案保管等服务。高端的人力资源服务外包、猎头、管理、咨询等业务开展较少。
(四)政策的制定和落实缺乏衔接。政策制定和落实的衔接问题体现在以下几个方面：一是有的政策与职能部门的.工作之间缺乏衔接。有的政策在制定过程中没有充分听取政策执行部门的意见，在具体政策执行时遇到了障碍或困难。二是有的政策与现有人才的培养使用之间缺乏衔接。部分制定的优惠政策重在引进人才，忽视了现有人才的培养使用，挫伤了现有人才的工作积极性，造成人才的非正常流失。比如引进的硕士以上人才享受薪酬和购房补贴，现有人才没有相应补贴，产生待遇上的不平衡。三是现有人才政策申报流程繁琐，资金落实周期太长。
五、相关建议
面对企业旺盛的人力资源需求，建议可从以下几个方面入手，加快新区企业人才引进与培养步伐。
(一)加强企业人才供需情况的研究。企业竞争，人才是关键。因此，要加强对企业人力资源现状和需求情况的研究，及时掌握企业人才总量、结构和分布现状，把握企业人才需求的发展趋势，并对人才需求提供准确预测，为企业人力资源建设提出科学性指导意见。建立企业人力资源供需预测预警系统，监测就业环境变化和人力资源需求状况，及时收集企业人力资源需求信息，编制紧缺人才目录，建立区内企业人力资源需求预测信息交流机制和定期发布制度。
(二)建立健全企业人力资源需求网络。通过企业人力资源需求网络的建设，全面了解掌握我区企业的人力资源基本情况，建立企业人才资源信息库，及时跟踪企业人力资源供需和流动情况，逐步建立完善的动态管理机制;通过企业人力资源需求网络，加强与企业的沟通，指导企业人力资源的日常管理，并及时将国家、省、市的有关法律、法规及相关政策传递给企业;通过企业人力资源需求网络的建设，了解掌握我区招商引资动态以及企业发展变化状况，积极主动为企业做好人力资源引进、管理、服务等保障工作。
(三)加大高层次人才引进力度。根据新区产业结构调整和技术升级的需要，制订和实施紧缺人才引进计划，做好人才引进工作，重点引进支柱产业、基础产业、新兴产业和重点项目所急需的各类紧缺的专业人才和高层次人才。通过实行人才柔性流动政策、人才引进零门槛准入制度等措施，完善有利于吸引人才的优惠配套政策。在落户安
人力资源调研报告2024 篇2
进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。
一、建立一支较高素质的人力资源管理队伍作为人力资源部的工作人员必须努力具备以下几种素质：一是道德素质。人力资源管理人员应具有较高的马克思主义理论水平和政策水平，把坚定正确的政治方向放在第一位，具有强烈的事业心和责任感，形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界。在人力资源开发与管理中必须严格自律、坚持原则、不徇私情、秉公办事、脚踏实地、兢兢业业、与时俱进、开拓创新、团结协作、干事创业，以全行员工的根本利益为切入点，完成历史赋予的神圣职责，为可持续发展做出积极的贡献。二是心理素质。人力资源管理人员应具有较强的心理承受能力，良好的心理健康素质。面对各种压力要意志坚强、不怕压力、无所畏惧，还要心胸开阔、不计个人得失，并能容忍和原谅别人的过失，以良好的心理健康素质面对人力资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题。三是知识素质。人力资源管理人员应具备专业知识、信息知识、人文知识和实践知识，对银行经营管理活动的主要内容要有所了解和掌握
人力资源管理人员应具备的能力主要有管理能力、文字组织能力、语言表达能力、计算机操作能力、交流与合作能力、获取和处理信息的能力、培训能力、计算能力、分析和解决问题的能力等。五是科研素质。人力资源管理人员要加大科研创新力度，坚持不懈地探索和研究，从新的广度和深度上，从新的视角重新审视人力资源管理工作，以新的动力激发起重新研究探讨人力资源管理理论，以先进的理论组织好自己的本职工作，大力实施由经验型向科研型的转变。六是身体素质。身体是革命的本钱，干好本职工作，必须有健康的身体，要劳逸结合，做到精力充沛、精神饱满、身体健壮，适应人力资源开发与管理这一繁重的工作，承受住各种压力，始终保持旺盛的精力二、建立适应各类人才成长的管理体制要按市场经济体制的要求，深化银行的人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质的经营管理人才、适应市场的营销人才、精通业务的专业人才和操作娴熟的运行人才等四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。三、建立科学的人才激励制度激励是现代银行人才资源开发的核心。人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，最大限度地调动人才积极性，最终实现银行发展与人才资源开发的双丰收。
1国有企业人力资源管理中存在的问题与措施
1)人力资源开发与管理理念落后。长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，人才闲置、压制、浪费等现象严重。2)人力资本投资不足。我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测、规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会;国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会;而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。3)管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中。首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。其次，国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用。4)当前形势下，要提高国有企业人力资源管理水平。a.要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置。“以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理;b.要注重人力资源投资的开发与人力资本投资。国有企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训.c’要建立灵活的竞争机制。国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。
2现代人力资源管理程序与方法
1)制订人力资源计划。根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料(material)，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。2)开展人力资源成本会计工作。人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。3)岗位分析和工作设计。对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度;学习、工作与生活经验;身体健康状况;工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。4)人力资源的公开招聘与选拔。根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，确定最后录用人选。5)明确雇用管理与劳资关系。员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇用与被雇用的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同。6)人职教育、培训和发展。任何应聘进人一个企业的新员工，都必须接受入职教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。7)开展有利的工作绩效考核。工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。8)设计员工的职业生涯发展前景。人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。9)员工工资报酬与福利保障设计。合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。10)加强员工档案管理。人力资源管理部门有责任保管员工人职时的简历以及人职后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料，它是员工的工作业绩记录，应指定专人负责管理。3现代人力资源管理与传统人事管理的区别
1)传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性;而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。2)传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同，人力资源管理涉及到企业的每一个管理者。
4利用现代人力资源管理方法，激励员工最大潜能发挥，为企业创造最佳效益
现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：1)对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领。2)对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。3)对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。4)对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。
5现代人力资源管理之真谛是建立和谐之道
现代人力资源管理，不仅仅关注的是数量的问题，也是质量的问题，强化人力资源开发，提升人力资源效能。人力资源的要点就在于发挥人的潜能，所以说企业人力资源管理的和谐之道就是怎样让人才发挥之道。我们要构建与之相符的平台、机制、文化。
总之，现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励控制调整及开发的过程。现代人力资源管理不但要做好求才、用才、育才、激才、留才等工作任务，而且要更新观念，学习国际上较为成功的管理方法，企业人力资源管理者应该学习成功企业的成功做法，借鉴国外成功的典型例子增强管理意识，拓宽管理理念，改革管理方法，大胆探索更加适合企业的管理模式。如：美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。20世纪90年代初起，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
人力资源调研报告2024 篇3
随着世界经济、金融全球化进程的不断推进，我国已完全步入市场经济国际化时代。面对外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势来与国有银行进行人才争夺，我国商业银行只有建立一套比外资银行更先进、更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，采用全球经营的思维和理念来解决人力资源管理问题，才能获得动态核心竞争力，实现良性的可持续发展。
一、商业银行人力资源管理的现状和问题
1、人才结构不尽合理
商业银行的人才结构不尽合理，复合型人才不足较为突出。目前我国商业银行的员工总量过大，但人才结构却不合理。一是管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺；缺乏骨干专业人才、复合型人才，不能适应银行业务发展的需要。二是银行的高素质人才大都集中在一级分行以上层次，基层机构的员工素质则普遍不高，这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新业务、新产品开发和推广的难度。三是大部分员工的知识陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务。缺乏既懂银行业务又懂营销业务，还懂证券业务、信托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才。
2、缺乏合理有效的激励约束机制
首先是缺乏激励机制，突出表现在以下3个方面：一是物质激励力度较小内容单一，且忽视员工的精神需求。商业银行主要采用工资、奖金的物质激励方法，手段单一，缺乏其他激励手段的综合配套使用，缺乏优秀企业文化、员工职业生涯管理等方面的有效激励。二是工资薪酬体系不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励性，对外缺乏竞争性。三是考核晋升机制方面流于形式。员工考核评价不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据。
3、员工的教育培训机制尚待健全
员工教育培训的计划缺乏步骤性、层次性和预见性，且投入不足。我国商业银行的年人均培训费在500元～600元左右，而在中国境内的外资银行，员工年人均培训费用都超过万元。目前，国内商业银行给员工提供的培训内容大多较注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的开发培训，特别是中高层次的培训和专业技术人员的继续教育跟不上发展的要求。每年投入与产出比不高，低层次重复培训仍然挤占了本来就十分微薄的培训经费；培训评估反馈系统不完善，考核标准弱化，缺乏培训激励机制等；培训与使用也有脱节现象，员工受训后无用武之地。
4、缺乏有效的绩效考核机制
一是绩效考评缺乏科学合理的依据。各商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同类别、不同职级岗位的工作职责、工作任务、工作要求等工作描述与工作规范未作明确的界定，使绩效考评缺乏科学的依据。同时，绩效考核部门往往与绩效实施部门相互脱节，管人的不管事，管事的不管人，这样便使绩效考核的准确性打了折扣，也使绩效考核失去了其提高员工工作效率等方面的作用。二是考核角度单一。目前，我国一些商业银行对员工的考评标准使用统一的“德、能、勤、绩”这一类抽象、模糊的指标，难以量化和具体评价，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。三是绩效考评多流于形式。各级国有商业银行的绩效考评既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配、培训与开发、岗位轮换等结合起来，考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用。
二、金融全球化下现代商业银行人力资源管理的'对策
1、引入市场机制并加强员工的选拔和配置
一是改革银行经营管理者的选拔机制，引进市场配置机制，把组织选拔和市场配置两种方法相结合运用；取消银行经营者行政级别，实现银行家职业的市场化。
二是通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行分析，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，彻底改变因人设岗和人浮于事的现象。在内部调整职位时，按照职位等级选拔人员，凡等级晋升必须经过严格的考核和测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制，改论资排辈为以能力及业绩论高低，在用人上形成公平竞争基础。
三是商业银行应结合银行再造，突出主导业务、盈利业务的战略配置员工，形成“客户中心型”的人力资源配置新格局。大力提高资产类员工在业务人员中的比例，精简效益低下的营业网点，压缩现有庞大的柜员队伍，全面推行客户经理制度，不断充实扩大银行外勤队伍。调整人力资源结构，积极稳妥而又有效地实施裁减和分流富余人员。
四是有组织、有计划地从海外引进熟悉国际惯例、国际金融与法律的高层次金融专才，尤其是在国外设立分支机构、开办跨国经营业务所需求的优秀人才。
2、健全激励机制以激发员工的积极性和创造性
一是坚持市场化的报酬原则。按照效率优先、兼顾公平的原则，使收入分配和职位要求、岗位技能相结合，对管理人员、专业技术人员、辅助人员实行差别收入，逐步探索实现优效优酬、特岗特酬，逐步发挥收入分配的激励约束功能，推进人才价格市场机制的形成。破除行政级别的工资制度，把职工的工资分为固定工资和绩效工资，固定工资按岗位确定，绩效工资与经济效益挂钩。实行客户经理等级酬薪制度，按能力、贡献对客户经理划分不同等级，不同级别予以不同等级，调动客户经理拓展市场客户的积极性。
二是多渠道解决员工晋升问题。首先，在全行推行行员等级制，把全行员工分成若干等，每等设若干级，员工按其职务、职称条件套入相应等级，以后新招员工纳入相应等级。第二，每年根据员工考核结果决定其晋级与否，不同的等级有不同的薪酬。管理职务应通过劳动力市场公开招聘、竞聘上岗。
三是加强专业技术职务评审、考试、聘任管理，通过经常化的评聘管理，充分发挥专业技术职务的激励作用。第四，对主要业务部门或岗位推行客户经理
职务、交易员职务等等多种业务职务，充分调动广大专业技术人员的工作积极性和工作热情。
四是完善福利制度改革。尽快实施福利货币化，节约成本费用，变暗补为明补，建立商业银行内部补充养老保障、补充医疗保障、住房津贴，并以建立个人账户的形式计发，以鼓励员工长期服务。另外，在条件成熟时，考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。
3、加快专业人力资源的培训
金融的全球化使银行业对人力资源提出了更高的要求。只有通过持续的人力资源开发与培训才能实现人力资源增值，保持持久的竞争力。国外银行都很重视员工培训。美国大通曼哈顿银行的总裁说：“企业的实力一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”员工培训成功与否，直接决定了人力资源的管理效果。商业银行将与外资银行展开激烈的人才竞争，主要是复合型人才和专业人才的争夺。因而培训的首要工作就是从长远规划，培养新型的信贷业务以及国际结算等人才，满足业务同步发展的需要。培训的重点应由单一的业务技能培训转换为业务技能与素质教育并重，提高员工服务质量和水平，构建银行的企业文化。采取多样培训方式，不断提高现有员工的工作适应能力，形成良好的工作氛围，建立优秀的组织文化。
4、实行有效的绩效考核
在职位等级体制的基础上，以岗位责任和任务目标为核心研究制定规范合理、调整灵活、适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。规范和完善考核工作管理办法，全面、客观、公正地考核评价各级员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据。在绩效管理模式选择上，要吸纳经济增加值考评模式（eva）、平衡计分卡（bsc 、关键绩效指标（kpi）、目标管理（mbo）和3><60度评估等先进的绩效管理思想和管理手段，建立以平衡计分卡覆盖关键绩效指标的绩效管理框架，以经济增加值为绩效考评的核心指标，以目标管理模式为组织保证，对难以量化的工作任务辅以360度评估的绩效管理体系。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。
人力资源调研报告2024 篇4
在党的十九大报告中提出，全面落实科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本。结合当前国税系统队伍现状，整合优化人力资源，挖掘人力资源潜能是落实科学发展观，优化人员结构，发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，实现组织目标的重要保障。近些年来，我市国税系统受传统观念和历史因素的影响，人员结构日益老化，专业性人才相对匮乏，如此带来的连锁不良反应成为制约税收工作有效开展的“瓶颈”。按照征管现代化的要求，审视目前队伍现状，如何向更深层次挖掘人力资源，培养一批“潜力型”、“复合型”人才队伍，已成为当前和今后一个时期迫切考虑和解决的问题。本文尝试从科学发展观的角度，对国税系统人力资源管理现状、实践和出路作肤浅的探讨。
一、必须正确认识到挖掘人力资源潜能，提高人力资源管理水平的重要意义和作用
现代管理学理论认为，在当今知识经济时代，人力资源作为一种智力资源，在诸多资源中处于第一重要位置，是一个组织或团队最本质的核心竞争力。十九大报告中确定了“科教兴国”、“人才强国”的战略目标。全面提高干部队伍素质，使人力资源得到充分的开发和有效的管理，是促进组织目标的达成和个人价值实现的根本意义所在。窦自铁局长在全市国税工作会议上指出：人力资源是国税事业的第一要素。要切实加强人力资源管理，健全激励机制，激发队伍活力，打造一支政治素质高、业务技能强的专业化队伍，为做好各项工作提供根本保障。所以我们必须清醒的认识到，在科技兴税，现代化征管信息系统不断发展的今天，要想使人力资源成为事业发展的“香饽饽”，只有尊重有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，我们的各项事业才能在新的起点上实现新的跨越。
二、必须正视目前队伍的现状
（1）人力资源趋于老龄化。主要表现在两个方面的特点。一是人员数量由正增长转为负增长。以县国税局为例，1995年成立伊始，核定在职人员总数为48人，到1999年底增长为67人，增幅39.6%。1999年到底增长在职人员为74人，增幅10.4%。二是年龄结构呈两头低中间高趋势。以底人员年龄结构对比，在职干部74人，其中50岁以上11人，占14.9%，40—50岁38人，占51.4%，30—40岁17人，占22.9%，30岁以下8人，占10.8%，全局平均年龄42岁，据此推算，五年、十年以后，系统退休人员增加，而受编制、经费等因素影响，新增人员数量有限，年龄结构将进一步趋于不合理。
（2）人浮于事与人员不足并存。通俗的`话说就是：拿钱的人多，能干活的人少。以我局为例，全局在职人员除去年龄偏大、病休，实习人员外，实际可利用的人力资源仅占人员总量的70%。机关8个股室，1人一个股室的2个，2人一个股室的3个。1人兼两职或多职的12人。在历年来征管体制改革、机构整合中，部分单位无法选配到足够的人员充实岗位，明显的感觉到可用人力资源的严重“匮乏”。据调查，这种现象并非一个单位的特例，这在全市许多地方均有不同程度的存在。
（3）专业技术人才匮乏。国税部门自机构分设建局以来，人力资源输入主要来之三个渠道。一是从财税学校及各类专科学校毕业的大中专毕业生；二是部队转业的转业干部和复员军人；三是后国家定向招录的国家公务员。从以上人员来看，只有一少部分财税学校专科毕业，而一大部分“门外汉”仅是后期通过电大、函授、脱产轮训、不定期培训等多种方式取得了专科及以上学历，但事实上其专业能力没有得到明显的提高。一个比较普遍的现象是，许多基层单位反映，一方面单位里持有上述文凭的人员占相当大的比例，另一方面要找出在写作、计算机操作、法律应用、大型企业管理方面比较突出的专业人才非常困难。截止到底，我局财税、财经学院毕业专科人员为11名，仅占总人数的14.9%。人力资源的专业知识结构仍处于“低谷”状态。
（4）优化配置缺乏活力。一是基层人力资源配置不合理。近年来随着征管体制的不断改革，税收形势和任务日益严峻和繁重，基层征管难度加大。但近年来，许多县市，由于种种原因，行政、后勤部门人员多于一线征管人员，造成人力资源不足与浪费并存的局面。二是税源管理机构设置不合理。一些基层税源管理派出机构，年税收任务几百万元，管理人员3－5人，税收成本过大，纳税人办税不方便。这种情况应该是在多数单位不同程度的存在。
（5）竞争激励机制尚需完善。有效的激励机制，是提升人力资源整体使用效能的最佳途径。就当前国税系统而言，领导干部选拔任用机制是一个有效的激励机制，但国税系统领导职数及非领导职数少，科级领导干部只占相当小的比例，受职数的限制，许多表现好、能力强的干部缺乏晋升和提高待遇的机会，挫伤了一部分人的积极性。其次是干部异地交流不畅。实践证明，实行轮岗制度是一项极其有效和可行的人事管理制度。但是，我市目前存在的问题是：处级、科级领导干部交流力度大，但一般干部基本上不流动，往往在一个单位、一个部门一干几十年，干部的工作潜能得不到很好的发挥。第三是，目前国税系统认真贯彻执行党政领导干部选拔任用工作条例，加大改革力度，普遍推行了竞争上岗。但在选拔任用干部过程中论资排辈、走关系、吃老本的一些问题值得重视和思考。
三、关于落实科学发展观，整合人力资源的几点思考
人力资源开发的基本途径是教育和培训，具体包括精神、知识、技能、创造力等方面，针对国税部门人力资源管理现状，可从四个方面入手：
（一）要保持年龄结构的优化和新生力量的补充
一是中层干部的开发与管理。要根据人员年龄结构变化趋势，强化对35－45岁之间中青年群体人力资源的开发与管理。因为他们的思想、工作阅历和经验仍然是这个时期的“顶梁柱”；二是拓宽新生人力资源的渠道。要改进人才引进方式，结合《公务员法》的实施，在系统编制、经费允许范围内通过公务员招考、聘用等方式尽可能多录用高素质年轻人才，以吸引优秀人才进入国税系统，保证新生力量得到持续稳定的补充。
（二）岗位技能培训要重点从学历培训向技能和实践操作转变
教育和培训的目的是普遍提高全体人员整体素质和岗位技能。近年来，我市国税系统通过各种渠道和方式加大对在职人员的学历教育培训，效果也是很明显的，作为在职人员，普及知识和文化、提高学历之后，培训重点应转向技能和操作的培训，否则“高学历、低能力”的现象将不可避免的大量存在。要适时将人力资源开发战略重点转向技能和操作培训，今年市局提出“坐下来、走出去、请进门”的教育培训思路，结合省局组织的业务选拔考试，进一步扩大业务骨干队伍，搞好各类人才库储备，就是一个很好的例子。今年我局出台一系列奖惩激励措施，鼓励干部参加学历学位教育和岗位技能培训。先后有14名干部报考了全国注册税务师、注册会计师、律师等资格考试，带动了全员自我学习自我提高的积极性。
（三）进一步建立健全人才竞争激励机制，提升人力资源使用效能
要坚持以提高机关工作效能为主导，在激励的导向、激励的对象、激励的措施和力度等方面突出效率原则。借鉴企业的先进管理方法，使激励措施能真正调动积极性、激活创造力，促进爱岗敬业、争先创优氛围的形成。一是要进一步健全和完善领导干部选拔任用机制。在干部选拔任用过程中，要重视民主推荐和民主测评结果，民主推荐中大多数人不同意的一般不得列为考察对象；要积极探索实行干部任期制度，明确规定领导干部连续任职及担任同一职级领导职务的年限。对不称职、不胜任现职干部，要及时进行调整。二是要建立和完善干部异地交流、上挂下派等制度。对科级以上干部进行交流的同时，有计划的对一般干部进行跨地区、跨部门的人员交流轮换，使干部从长期在一地工作形成的错综复杂的人际关系中解脱出来，开阔干部视野，丰富干部工作经验。
（四）稳步探讨税源分类管理和机构整合的新路子
要充分认识到，当前税收信息化建设对传统税收管理的组织结构、工作机制和行为模式提出的新的挑战。结合本单位税源管理机构设置和辖区税源分布情况，遵循依法、稳妥、效能、规范,有利于税收工作开展的原则，通过基层调研、走访纳税人等渠道，总结和分析现有征管模式的不足之处，重点解决征管质量不高，纳税服务效率低下，管理成本过重的实际问题。一是引入能本管理理念。结合税收管理员能级管理机制，根据每个税务人员的不同知识结构和能力特点，将其分配到能充分发挥其特长的岗位上，实现人本效能最大程度的发挥。二是优化业务重组。打破机关与基层的界限，本着对外有利于方便纳税人，对内有利于明确责任、分权制约的原则，重组征管组织机构。通过减少管理层次、压缩职能机构形成一种新型组织机构，使管理组织设置简单、管理程序简化、信息传递更加流畅。三是纳税服务更具高效。将受理咨询的涉税事宜和征收职能推向前台，集中到办税服务厅办理，简化管理环节，减少管理层次和审批级次，解决纳税人多头跑、多次跑的问题，达到优质服务与提高机关效率的“双赢”效果。